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企业制度文化建设初探

  发表时间:2007年07月30日  点击数:1936 次

  随着市场经济的发展和我国加入WTO,以强调以人为本、价值观念和团队精神等为主要内容的企业文化越来越受到企业经营者们的青睐,许多企业已将企业文化列为企业赢得市场竞争胜利的重要建设内容。然而,在一些企业尤其是部分中小企业,他们做了大量的企业文化工作,却理不出企业的文化特色。企业文化只开花不结果,其原因有多方面,但企业文化缺乏制度化约束和管理应该是主要原因。

  一、制度文化在企业文化中的作用

  企业虽然是一个开放的系统,但它毕竟是一个“组织”,工作在不同“组织”里的人在思想与行为上必然地要受到组织环境的影响,这种影响正是企业文化的影响。参照“文化”的一般结构,企业文化划分为四个层次:企业精神文化、企业制度文化、企业行为文化和企业物质文化。

  文化与制度之间是一种蕴含与互动的关系,文化中蕴含着制度,制度中也体现了文化,没有文化的制度与没有制度的文化都是不可想象的。文化形成制度,即文化观念是制度形成的依据,制度要反映文化的要求;制度强化文化,即制度对文化观念特别是对新文化的巩固与发展有重要作用。企业制度文化是企业文化的重要组成部分,制度文化是一定精神文化的产物,同时它对于企业文化具有强化作用。人们总是在一定的价值观指导下去完善和改革企业各项制度,企业的组织结构如果不与企业目标相适应,企业目标就无法实现。制度文化又是精神文化的基础和载体,并对企业精神文化起反作用。一定企业制度的建立,又影响人们选择新的价值观念,成为新的精神文化的基础。企业的制度与规范如果违背企业的精神文化,那么企业将陷入“知行不一”的病态文化之中,阳奉阴违、溜须拍马将成为员工们的“理性选择”。

  因此,企业文化变革的首要任务是根据精神文化的要求塑造出自己的制度文化。企业文化变革的成功或失败,不在于企业提炼了什么精神,而在于制度化的力度,制度化是企业文化的重中之重。企业文化总是沿着精神文化—制度文化—新的精神文化——新的制度文化的轨迹不断发展、丰富和提高的。

  二、企业制度文化建设的必要性

  一般而言,企业制度有四种状况:一是制度不完备;二是制度完备,但不严格执行;三是制度完备且严格执行;四是制度被高度认同且严格执行。不同的制度状况会产生截然不同的结果。缺乏制度约束的企业肯定是混乱的企业;而对于一些企业,如果有制度而不严格执行,企业将会在顾客面前失去信誉,管理者在员工面前失去威望,企业内部也将陷入虚伪、投机与混乱状态;若是制度本身缺乏潜能,严格执行虽然能够保证“秩序”,但不一定有效率;若是制度本身是一种符合“人性”化,它就一定能够焕发员工的工作激情和无限潜能。

  从理论上看,制度化的必然性表现为:

  1.制度化是实现价值观的需要。制度决定人的行为,只有公正的制度才能焕发人们的激情。企业的很多问题都是由于企业文化与制度化脱节造成的,企业文化变革的关键不在于提出了什么先进的理念,而在于制度化工作的好坏。这一判断主要是基于两方面的原因:一是企业价值观是管理制度创新的直接依据;二是管理制度是检验价值观合理性的尺度?杉,价值观与管理制度是一个问题的两个方面,价值观只有转化为管理制度才具有生命力,同时,任何管理制度都是在某种具体价值观的指导下制定的,因而都有文化的底蕴。

  2.制度化是有效管理的依据。不同的企业有不同的管理模式,而且同一企业在不同时期也有不同的管理模式。在«企业管理模式»中,将企业管理模式分为:亲情化管理模式、友情化管理模式、温情化管理模式、随机化管理模式和制度化管理模式。从对这几种管理模式分析来看,现在的企业管理模式所选择的目标性的规则,应该是制度化管理模式或者以制度化管理模式为基础,适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用因素。

  3.制度化必须要与民族文化、地域文化相结合。制度必须镶嵌到具体的社会文化背景中才能操作,没有脱离文化的制度。人们的生活习惯、心里结构、知识传统、人际关系以及宗教信仰等文化因素直接影响到制度的形成和执行,设计出再好的制度,如果不适应本土社会文化的上述诸因素,也会因为执行成本太高而形同虚设。同时要注意,企业制度(尤其是长期实行的制度),由于带有明显的行为规范的标记而反过来会改变文化因素。这就说明:不存在唯一的最佳组织方式,制度必须“本土化”后才有生命力;制度本土化并不意味着“制度”是无原则地迁就“文化”,长期严格地执行某种制度能够改变人们的传统与习惯。

  所以企业文化的建设在重视精神层面的同时,还要把制度建设作为重要因素予以考虑。如果在一个企业中大量存在不按规章制度办事的现象(或者制度不完善),此时表明企业制度不再具有普遍适用性,企业的信誉系统遭到严重的破坏,人与人之间不再讲信用,领导的威信大打折扣。此时,“制度”将构成企业的“短木板”,因此企业文化变革要围绕加强制度建设而展开。

  三、企业制度文化建设的途径

  制度化的本质是:通过制度创新来实现与提高员工对制度的认同,继而达到最大限度地挖掘员工潜能的目的。从本质上看,制度化就是制度变迁或制度创新的过程。制度创新就是为了提高制度认同!叭贤本统晌葱碌闹苯幽康,是衡量新制度好坏的标准;同时,制度认同也是为了挖掘人的潜能。根据制度化的本质以及其必要性,应该从以下几方面推进企业文化的制度化建设。

  1.价值观理念化。所谓价值观理念化,就是要把企业统一的价值观转变为各个部门、子公司的具体理念。从发生学的角度来看,价值观是“源”,制度是“流”,价值观之“源”要转化为制度之“流”,要经历这样一个过程。企业是一个系统,在它下面还有许多子系统,每个子系统承担着不同的责任、充当着不同的角色,员工在一定程度上可以选择具体角色,但却无法选择角色要求。角色要求的差异意味着处于不同角色位置的人的理念上要有差异。也就是说,在企业统一的价值观指导下,不同的职能部门和子公司要提出符合自己角色要求的经营理念,同时也要制定与本部门和子公司经营理念相对应的管理制度。例如,海尔的企业价值观是“真诚到永远”,营销部门据此提出了“先卖信誉,后卖产品”的营销理念,人力资源部门提出了“人人是人才,赛马不相马”的用人理念,职能部门则提出了“您的满意就是我们的工作标准”的服务理念,等等。也就是说,没有适用于整个企业每个子系统的同一理念和制度,各个子系统必须制定相应的理念和制度才能战略性地实现企业价值观或使命。

  2.全面审视制度。全面审视制度是防止“知行不一”的重要方法,否则再先进的价值观和理念也不能发挥作用。在企业管理中管理者常常犯“止于知而疏于行”的错误。例如:有些企业大张旗鼓地宣传要“以人为本”,但从具体管理制度中一点也看不出“人本”的迹象,制度处处为人才设立陷阱。这种止于“知”和“说”的作法显然不可能形成良好的企业文化氛围。必须注意的是,制度化是为了让员工更好地理解和落实企业的价值观,如何既保持企业核心价值观的相对稳定性,又能在具体操作上体现出不断创新的制度化必须坚持的一个原则。企业文化对企业发展推动力量的大小,主要取决于员工对文化的信仰程度、信心强度和行为力度。对于员工来说,一种新的文化价值理念形成是一个潜移默化的替代过程,这与心理倾向的形成一样,不是先破后立或不破不立,而是先立后破或不立不破。要使员工转变观念,接受一种新的价值观,就不能简单地通过对旧价值观的批判来实现,必须借助于制度化的力量引导员工逐步接受新价值观。

  3.完善制度实施机制。从制度的执行力度来看,普适性是制度充分有效的前提,企业中的任何人都要受到制度的约束。企业违背普适性原则的行为主要表现在两方面:一是制度对决策层管理者无效,这一点在民营企业比较突出;二是决策层管理者对于下属不执行制度表现出极大的宽容,以致使“老实人”吃亏。理论上讲,制度不被执行可能是因为制度本身的局限(如缺乏公正)、制度本身存在的规定性与选择性、稳定性与变化性的矛盾引起的,但从某种意义上说,制度的严格执行比制度更为重要。有制度不执行表明管理者的能力不足,对员工来说,能力不及造成的失误容易理解,而态度不端正则无法谅解。

  4.完善制度评估机制。制度本身的好坏也是影响到制度的执行,对制度的好坏进行评估以及完善的评估机制就变得非常重要。从制度本身的角度看,制度不被执行大致有以下几种情况:首先,制度的违约成本太低,以至于人们不怕违背制度后的惩罚(这又包含两种情况:一是违反制度的行为被发现和追究的可能性的大小;二是违反制度的惩罚的严厉程度);其次,要么指导制度的价值观或理念不正确,要么制度没有完全反应价值观或理念的要求;再次,制度不被认同说明了制度本身的局限,如制度自身存在的规定性与选择性的矛盾;最后,制度不被执行也反应了制度的稳定性与变化性的矛盾。所以,制度评估机制必须根据制度的执行情况,作出及时地判断,对于制度的缺陷给出正确地结论,准确的确定制度的违约成本,防止制度与价值观或理念脱钩,防止制度变化过于频繁等等。

  总之,企业制度文化是将文化理念转化为员工自觉行为的关键,也就是把企业倡导的价值观转化为具有可操作性的管理制度的过程。价值观必须转化为制度,否则,企业文化变革不可能成功。在将价值观转化为制度的同时,一定要关注制度与价值观的联系,防止二者脱节。从当前企业文化建设进程来看,只有把制度文化建设放到重中之重的位置,使企业有了应变各种环境的个性文化底蕴,企业才能真正做大做强,最终成为“百年老店”。

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