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民营企业如何建立现代企业制度

  发表时间:2007年07月30日  点击数:1881 次

  ----------访人民电器集团董事长郑元豹、北京金必德经济管理研究院院长沈青

  非公有制经济是我国社会主义市场经济的重要组成部分,而民营经济又是非公有制经济中的一支生力军。那么民营企业如何打破有族制,走现代企业发展之路?人民网经济频道于5月29日上午10点,邀请人民电器集团董事长郑元豹和著名企业管理专家、北京金必德经济管理研究院院长沈青做客对话总裁,一起来做深刻探讨。

  [主持人]:大家好,欢迎收看本期视频直播访谈。一提起温州,大家都会立刻想到温州发达的民营经济,改革开放以来,温州一直走在了中国经济发展的前端,那么随着2008年北京奥运会的即将到来,随着中国经济的日益蓬勃发展,作为温州乃至全中国经济发展的重要推动者——我们温州的民营企业家在发展民营经济和建立现代企业制度的问题上又有着怎样独到的见解呢?我们今天就请到了人民电器集团董事长郑元豹先生和北京金必德经济管理研究院院长沈青先生做客人民网,跟大家一起讨论民营企业如何建立现代企业制度的问题。两位好,跟我们网友先打声招呼。

  [郑元豹]:网友好。

  [沈青]:各位网友大家好。

  [主持人]:郑总,温州的民营企业是怎么发展起来的,有哪几个重要的发展阶段?

  [郑元豹]:今天我们谈谈温州民营企业的发展,以便人民网的网友大家都知道一下。温州是一个很有历史的地方。什么是民营经济、个体经济,非公有制经济发展这种模式。从那个时间开始。所以温州的发展有三个阶段:

  [郑元豹]:第一个阶段是家族企业、国资企业、家族企业像兄弟姐妹在一起。温州是重工业,家族企业做起来,这种文化建立一个企业的制度文化,是一种家族的文化。这种家族文化,比如说,它的老大哥是家族文化的中心。大哥当总经理。做到一定的规模以后,资本完成积累以后,家族式的企业要改制,改制什么呢?这种独资的企业做大做强,就是一种家族企业。但是独资的企业是小私个体企业,所以定位不一样,一种小的独资企业是个体企业,一种大的企业是独资企业。

  [郑元豹]:我的现代化的企业,大家都不理解。现代化的企业是民营企业,民营企业就是股份制。第三民营企业要求金融权分离。经营者可以是投资者,投资者可以是经营者。企业经营者必做企业事业人,企业事业人都是企业经营人。企业适应人是一个社会责任的问题,所以我们说,企业适应人和企业经营者是第三代,就是一个股份制问题。就是金融权分离问题。这一系列的走出来,这不是一般的能“走出来”,民营企业的定位必须是股份制,必须是金融权分离。要形成一种团队的文化,这才是现代化的民营企业。

  [郑元豹]:所以民营企业的发展,管理的标准是什么?民营企业的管理标准,是文化统一的思想,企业的文化统一和思想问题同步进行。为什么同步进行?民营企业是同步进行的发展,同步布局。同步布局就是一个地毯式的发展,所以利益比较大。

  [郑元豹]:第二个民营企业的这种管理标准是数字量化提升。量化到每个角落提升起来。

  [郑元豹]:第三个,民营企业管理的标准,是标准提升变化。

  [郑元豹]:第四个就是管理体制。这是民营企业的现代化管理模式。现代化的民营企业管理模式,就是我刚才讲的,文化和思想统一同步进行,数字量化的每一个角落提升。我们民营企业现代化的体制问题、机制问题、制度问题,所以要灵活的改制,要科学的制度,这样才能治理民营企业的发展。

  [主持人]:我们民营企业的发展第一个阶段是家族制的阶段,我们做过一个简单的调查,中国的民营企业包括有限责任制公司,甚至是上市公司,99%以上都是家族企业。您认为,家族制在民营企业的发展整个民营经济的发展当中起着怎样的作用?

  [郑元豹]:家族企业第一个阶段发展必须靠家族企业发展,民营企业是家族企业转变过来的。只有一个家族企业的资本积累到一定规模以后,进入股份制,它是一个文化的中心,大家融入它的文化。大家刚刚开始马上股份制,它的文化差异是非常大的。所以,民营企业必须要家族企业建立一个企业文化的规模,建立现代化的股份制企业。

  [主持人]:家族制是股份制的基础。沈院长,为什么家族制在中国的民营企业中如此的普遍,是有什么根源可寻的?

  [沈青]:郑总也讲了,整个民营企业的发展几个阶段,它不仅仅在中国非常普遍,在西方也是非常普遍的,大家都知道,全世界最大的家族资本企业就是沃尔玛,沃尔玛去年一年的销售额突破3千亿美金,我给它折合人民币算了一下,相当于广东省的一个GDP,一个企业创造的营业额相当于一个省的GDP,所以它是全世界最大的家族制企业。包括美国的福特汽车,包括丰田汽车等等,都是家族制为主的。中国的家族制企业也有很多成功的范例,大家都熟悉的浙江的方太厨具,他们都是家族制企业的坚决捍卫者。

  [沈青]:所以刚才郑总讲得很重要,中国的民营经济是从无到握有,从小到大,从草根到到规;⒄,所以在第一个阶段,在创业初期的时候,由于血缘的关系、亲缘的关系,家族制企业在创业的初期有非常稳固的心理基础,所以中国的很多民营企业都是从小到大,从无到有的第一个阶段,特别是在草根经济的状态,家族制的企业非常的普遍。

  [沈青]:但是也要看到,我们中国的民营企业,在从家族制企业或者从小型化的企业走向规;钠笠倒讨,必然有一个转变的过程。这个转变的过程就需要逐步的向现代企业制度方向发展,什么叫现代企业制度?现代企业制度非常明确,首先要政企分开。刚才郑总也讲了,经营权和所有权如何分开。第二个管理科学,管理要制度化、规范化,第三个要产权明晰,产权明晰就是产权出资人和股东、股民之间的产权结构一定要清晰,最后还要走向科学。[沈青]:这样构成一个现代企业制度的一个完整体系,特别是这几年来,很多民营企业发展到一定规模以后,已经深刻认识到家族制企业的不足和弊端,所以在迈向现代企业制度道路的过程中,正在做一些有益的探索,我们一定要看到民营经济在第一阶段,特别是在家族制阶段的时候会存在哪些问题。

  [沈青]:第一,人员管理素质,普遍比较偏低,特别是小规;,作坊式的时候管理素质是比较偏低的。

  [沈青]:第二个产权结构比较单一化,都是以家族资本为主的,家族资本自己一家一户做,做个体户、小老板没有问题,但是要走向规;,必须要有资本的纽带,如果没有资本的纽带,这个结构是肯定不合适的。

  [沈青]:第三外来的创业者比较少,或者是外来的管理者比较少,都是一家人,都是老婆孩子兄弟姐妹在一起创业,很多外在的人不愿意进到这样的公司去,这样整个企业的营销人员缺乏、管理人员缺乏、研发人员也会缺乏,这也是它存在的问题。

  [沈青]:第四,企业的销半径比较短,往往家族制企业或者小规模企业产品的销售半径、市场半径也是相对比较狭小的,这些问题都是在未来走现代企业制度道路过程中,是要逐步认识的,首先充分认识到家族制企业也存在不足,在这个过程中逐步解决这些现代企业制度和家族制企业中如何过渡的问题。

  [主持人]:郑总您在发展人民电器集团的现代企业制度的过程当中是如何发扬家族制的优点,规避沈总刚刚说到的那些缺点的?

  [郑元豹]:家族企业的制度就是一种团体的文化,是一种个人的文化。家族的文化,刚刚沈总讲了,是企业进步过来的?课幕闹С湃谌肫笠倒芾,就能完善起来,吸引企业经理人进入现代化企业的管理。现代化企业的管理就是要求金融权分离的一个数字量化的管理。从家族企业改制的股份制企业,这种非常难。

  [郑元豹]:就是一个责任问题。这个责任和思想,但是案例是有,但不是很多。我们的就业问题是一个问题,一个企业做大做强,必须家族企业走出困境的道路,使现代企业的科学的制度管理完善起来,这样才能走出一条路。

  [主持人]:您在人民电器集团建立现代企业制度的具体工作当中都在哪些方面开展了相关的工作?

  [郑元豹]:人民电器过去从家族企业“走出来”,我理解,家族企业的实力是有限的,如何变成无限,必须要走股份制的企业。我们整合这种生产力、经济、技术、市场和信息,这五大资源一整合以后,我们就打破家族企业的弊端,与一个人一样,是一个社会责任的需求问题,你承载的社会责任可以大家来共同承担,不是你个人来承担社会责任。所以我们这个家族企业的改制,就是五大资源整合,使企业做大做强,改制家族企业的这种模式。没有这种资源整合就永远发展不起来。不是社会责任的问题,就是一个纳税问题,如果你不改,你的精神引导不起来,所以一个企业管理是一个社会责任、社会使命的问题,不能把自己的企业活活拿在手里面死掉。

  [郑元豹]:家族企业毕竟是少数,股份制企业是现代企业,今后股份制再明确起来,比如企业走上市道路。我们现在的股份制还是一个很小的范围,今后走资本市场的道路,我们的这种股东的制度,使整个的体制、机制、制度更加完善起来,更加提升一步,更加科学起来,使这个企业走出国门。

  [主持人]:沈院长,您从经济管理学的角度怎么评价郑从这一套从家族制到股份制改造的整体思路的?

  [沈青]:郑总刚才讲的结合人民电器的发展,实际上讲了一个非常生动的案例,这个案例是什么,过去是一个小船,它可能适合在长江里航行,但是从四川到三峡到湖北宜昌的时候这个江面就宽阔了,这个船就可以做大了,再驶向大海的时候,可能从一个小船到一个巡洋舰,最后到一个航空母舰,不同的阶段,不同的企业,就一定要有不同内涵,家族制企业的时候,首先最主要的是对企业的控制权,最主要的是控制权,防治资产流失,防止被别人坑蒙拐骗,因为小的时候,只有兄弟姐妹老婆孩子跟着一起创业,到第二阶段,从一个小船变成一个巡洋舰的时候,这时候开始要有船长,要有制度,要有大副,要吸引很多的CEO,外来的经营者,那个时候要进行股份制改革,人民电器十年前把50多各企业迅速的笼络在一起,进行股份制的改造,组建了一个集团公司,这个时候就开始造大船,当这个大船驶向黄埔江,驶向大海的时候,因为太平洋更大,它需要这个船更大,要做成航空母舰级的。

  [沈青]:下一步进行规范的股份制改造,要做上市,可能就几千股民,甚至上万的股民跟他共同创业、共同发展,什么叫做股份制?股份制就是吸纳社会上所有为你所用的资源,跟你共同发展。这个船长可能仍然是我们郑总,但是这个船上已经有了职业经理人、CEO,也有了千万股民共同推动这个航船的发展,所以资本是企业发展的推进器,资本的推进器要云集在这个航空母舰,人民电器类似这样船上时,必须有制度确保其他股民的收益,如果这些制度得不到保证的话,我把钱都投到了这个航船,结果这个老板自己说了算,独断专行,最后就成了提款机了所以我们中国有很多上市公司就成了提款机了,其中三九集团就出现这样的问题,整个股民募集了29个亿,最后20多个亿都被提走了,去干别的事了,股民的权益得不到保证。

  [沈青]:所以这就是必须建立现代企业制度。现代企业制度除了有股份制的管理制度以外,还有监事会,还有股东会、监事会,它的还有董事会,监事会,还有股东代表大会,还有国家证监委各种各样的监督,这样的话,我们每个企业家就从过去的无序,当游击队长的时候,你可以很散漫,但是一旦成为正规军时,毛泽东的三大纪律,八项注意,就制约着你必须规范化的发展,只有规范化的发展,才能越做越大,所以家族制企业向现代企业制度过渡是必然的,这也是中国很多的民营企业面临的一个门槛。迈过去了,就可能一片新的天空,新的天地,迈不过去,就可能只能处在一定的规模上,甚至在残酷的市场竞争中,很多企业小腹既安,可能就小腹难安,可能最后就灭亡了。

  [主持人]:您刚刚说,民营经济是从原先的草根经济逐渐规范发展起来的,您认为从一个小小的帆船发展到一个有船长、有CEO,拥有很多股民这样一个大轮船的时候,需要经历哪几个阶段?

  [沈青]:第一是创业阶段。创业阶段是每个企业发展的必然阶段,有的企业创业可能要十年,有的企业可能五年,有的企业可能三年就完成了,比如牛根生的蒙牛集团创业就是6年,当然它不是家族企业,他一开始就是股份制的企业,它的体制决定着这个企业可以迅速发展。

  [郑元豹]:牛根生现在就是家族企业完成了,自己有自己的企业文化。

  [沈青]:第二个阶段就是高速发展阶段,这个时候开始股份制改造,像人民电器,首先是内部改造,由一个股东形成十几个股东,然后组建一个集团。

  [沈青]:第三个阶段就是社会公众化。社会公众化这个阶段,严格按照证监委的规定,按照上市规则的规定,进行这个企业的股份制改造,刚才郑总讲了一个很重要的要素就是文化的包容性,刚开始家族文化的时候,说穿了就是地域文化,当地人的文化、家族的特色文化,你要成为一个股份制公司,别人跟你合资合作时,你就要有开放的文化和包容的文化,开放的文化和包容的文化就决定着别人敢不敢跟你合作、合资的过程。

  [沈青]:第三个,你在股份制的更搞一个阶段,一旦上市,走资本经营的时候,就要有开放式的国际性的文化,也许你的股票在香港上市,你就有千万港民在买,你在美国上市,就过美国国际化的股民在上市,你在未来的德国上市、韩国上市,就存在这样的问题,你就要开放型国际化的文化,所以文化的内涵是不断地要注入新的内涵新的要素,把你的公司变得越来越具备国际化的色彩,和走向全球化的文化特征,如果这个文化体系建立好了,股份制的制度建立好了,建立企业家的社会责任感,特别强调企业做到终极目标就是社会责任,因为这个企业做大了,就不是你家族的了,也不是你一个人的了,是社会的,是社会的,首先要承担依法经营,照章纳税的责任,你还要承担很多慈善事业。全世界最大的比尔盖茨,已经宣布把三分之二的财产要捐到社会上去做慈善事业,像我们人民电器已经累计拿了7000多万进行慈善事业的捐赠,上一次在人民大会堂的捐赠,就是光彩事业,就是说,他们就做了很多的善事和好事,这就是企业的社会责任,最终会走向企业公民,这就是整个完整企业制度发展的四个阶段。[郑元豹]:刚才沈总讲到一个企业的文化:第一个阶段是个人文化。第二个阶段是团队文化。第三个阶段是体系标准文化。每一个人进入我们的企业有一个标准,现代化科学的标准文化拿出来。所以这个企业达到国际标准的运行。关键还是中国文化的提升问题。

  [主持人]:我们这里有一段介绍人民电器的一段话,人民电器集团目前是一个以工业电器为核心产业,横跨能源、城市化建设、现代物流、商贸及进出口贸易等多元领域的企业,在业绩一直有一个专业化和多元化道路的争辩,郑总您选择走多元化发展的道路,有什么理由吗?

  [郑元豹]:这是一个企业发展个性问题,多元化成功的案例很多,但是多元化比个性化的少,所以很多人认为是很可怕的,其实多元化并可怕,如果你希望多元化要具备几个条件:第一个条件,主导产业做大做强做精,资本积累完成任务,多元的经济去多元化,这是第一个条件。

  [郑元豹]:第二个条件,具备自己团队的人才实力。

  [郑元豹]:第三个,具备自己的文化体系标准和品牌的效益问题。第四,具备自己的市场。我们具备几个条件去多元化。多元化不是自己从小做大,是一个社会资源整合的多元化。比如说,这个企业做得很大了,它出资金,资本积累完成,有足够的实力资金,缺一补一,缺二补二,这样子的多元化。

  [郑元豹]:我是一个资源整合的多元化,不是我们自身投资领域的多元化。投资领域的多元化,一个行业的产品,最少是10-20年,最为成功的一个行业。但是我现在可以说,这么多行业,我们人民电器这种家族制企业,我们人民电器过去,就是在1996年,我请很多的专家过来,没有一个专家赞同我们的想法,前面的公司都是上规模,有实力,有品牌的企业,他一句话说“太晚了”。我说实际上没晚,实际上有两句话不能讲!疤砹恕,我们的孩子、我们的孙子、我们孙子的孩子还要做事情,所以不晚。

  [郑元豹]:所以我们是一个资源整合的发展企业。我1996年开始做到一亿多的产值,去年做到150多亿,我一下子就把资源整合起来,我从这条路走过来,我说一说多元化。多元化就是社会的资源整合,共同发展共同的利益问题。所以,比主导产业都要现代的多元化。

  [主持人]:如果人民电器集团这20年来走专业化道路,只发展它的核心产业——工业电器的话,现在是否也能有目前的这种规模呢?

  [郑元豹]:肯定没有?隙ú钤读。当时多元化带动专业化的发展。刚才沈总讲了,为什么企业走资本市场?几万个股民推动你这个企业的发展,带动你所有社会的资源,共享平台。网友可以作一个思考,什么是多元化。我们是资本整合的多元化,这是非?蒲У奈侍。我举一个例子,50岁的人,去抱养一个小孩,然后25岁使其上到工作岗位,现在的中国有13亿人民,如果都是清华、北大、人大里面出来的人才,你干什么不用?那么多的产业需要大家智慧上去支持它,你干什么自己从小做?你把他的企业规范起来。三合一,三个人合一个一是一个品牌。

  [主持人]:等于整合多方面的资源。

  [郑元豹]:这样做是多元化。

  [主持人]:沈总,您是怎么看待多元化和专业化问题的?你作为企业管理专家,您建议我们的民营企业家是走多元化,还是走专业化?

  [沈青]:多元化和专业化的问题在中国由来以久。上次和郑总在中央电视台的时候也是讨论这个问题,我是比较支持郑总走多元化道路,因为他们这个企业所拥有的资源,他企业的发展,不是无边的多元话,是相关多元化,人民电器从电器走向能源、城市建设、水电这个专业发展的过程中,都是牢牢抓住电做文章。

  [沈青]:在扩张的过程中,能够控制自己的发展方向和控制投资的领域,这种多元化是值得赞赏的,为什么?我曾经在深圳工作12年,我系统的研究了香港的十大富豪包括李嘉诚、包玉刚等等他们的发展历程,实际上香港的十大富豪的发展,其中有三个特征是非常明显的。

  [沈青]:第一相关多元化,很多都是从工业起家的,最早李嘉诚是卖塑料花起家的,他发展到一段时间以后,赶上香港60、70年代的房地产产业,他迅速进入房地产产业,从房地产企业迅速进入海洋经济这个领域,所以他就迅速做大了,迅速做大以后,迅速进入金融,从金融产业做大以后就进入电信,他老是抓住每个阶段的重要发展机会,所以有了今天长江实业,李嘉诚世界首富的发展过程,如果他只守着一个塑料花,可能一个产业就消亡下去了,可能就做不下去了,企业要顺势而变,根据企业市场的发展要顺势而变。

  [沈青]:人民电器如果仅仅做电器,不可能有今天这么大的规模,是因为他抓住了市场顺势而变的需求,所以他不断地在调整,并且做大。但是回过头来,是不是中国所有的企业都能走人民电器的道路呢?那是不尽然的,第一,条件不同,环境不一样,都会出现不能驾驭多元化的文化,所以我建议中国的企业在创业初期,特别是规模相对比较偏小的时候,比如一个亿以内,三四个亿以内一定要有专业化道路,只有把这个专业做精,做专,你才能够逐步的做强,做企业就像成长过程,一个小学生的时候,悟性很高,甚至有天才的水平,但是不能让小学生跃过中学生直接进入大学,过去我们培养了很多少年大学生,其中我们发现存在问题,所以成长企业和人一样,也有它成长的初期、成长的中期,成长的高速发展期。尽快的走好专业化的发展道路。

  [沈青]:第二阶段,根据你掌握的资源,根据你的人才资源、市场资源和你的驾驭能力,你是不是能够进行相关的多元化,这是可行的。比如现在晋江一批企业原来是做服装、做运动鞋的企业,已经在专业化道路做得很成功了,比如安踏集团,比如说特步、比如说七匹狼,但是他们现在开始涉足到房地产,他们也进入到房地产领域,在做,有的还在做冷冻食品,比如雅克食品。这个都是根据市场的发展进入到一些相关领域里面,寻求自己发展的道路。这也是可行的。所以我们有的时候不能够过分地强调一定要有专业话,我们不能过分地鼓励多元化。

  [沈青]:这种专业化、多元化的道路,就如同男人和女人谈恋爱,婚姻这双鞋子是不是适合你这双脚,只有你自己知道,所以我们有的时候鼓励企业家认真思考,然后认真判断,结合市场的需求,设计一套走自己的发展道路的问题。过去我记得邓小平讲过一句话,中国要探索一条有中国特色的社会主义发展道路,我们不能完全走西方的道路,我们也不能完全走计划经济的道路,我们要走一条中国特色的社会主义市场经济道路,这就是每个企业家,首先是一个探索者,在这个过程中要因事而宜,新企而宜来选择自己的成长道路。谢谢。

  [主持人]:从家族制到股份制改造会淘汰一部分企业,从单一化到多元化的道路上也会淘汰一部分企业,您认为什么样的企业最容易被淘汰?

  [沈青]:股份制改造的过程中,一定要看到股份制的企业是少数,家族制的企业是多数,我们在做企业的时候,我们也不要求,也不鼓励所有的民营企业都要走股份制道路,更不鼓励民营企业走上市的道路。什么样的企业在股份制的改制中淘汰掉呢?各自的企业是不一样,但是有几个因素是很害的,第一,有没有核心产业?特别是有没有朝阳产业,因为股民是要看利润回报的,这是很残酷的,必须要有核心产业。第二有没有良好的企业发展文化。因为你这个文化太封闭,就刚才讲的个人文化,太封闭,你不能接受社会文化时,那么投资者不敢进来。第三你有没有好的财务制度。如果你到处亏损,或者你的财务制度是混乱的,财务公司经过审计,进来一看,你的财务制度不行,他也很难确定你上市的方向。第四你有没有开放的,让别人共赢的心态,共赢是很重要的,很多家族企业利润率很高,他说,我不用改制,我不愿意让别人分享我的成果,这样的心态是不适合于进行股份制改造的。最后一点,你有没有做大做强的社会责任。企业做强做大是什么概念?企业做小的时候是自己的,企业做到中型规模的时候,是大家的、是团队的,企业做大的时候是国家的当然人民电器做到150亿的时候,那么郑总最大的社会责任就是我每年应该如何交税,我这个企业要养活多少员工,我一年要做多少慈善事业,这是他最大的社会责任,而不是他整天算账,我一年自己赚多少钱,我自己如何如何消费,他不是这样的一个概念,所以在股份制改造的过程中,在企业发展的过程中,关键的要素还是要科学的发展观,科学的眼光看待企业的成长,用科学的方式设计企业的发展方向,这是非常重要的。

  [郑元豹]:我补充一点,从家族企业的倒塌,多元化、专业化的倒塌来看,第一个观点是法人治理结构。问题,法人治理结构有几个条件,这是非常重要的问题。法人治理结构,第一,你对自己的股份框架要调整好,这个非常重要。第二,与国家的法人治理、法人代表问题相联系。法人问题是非常重要的问题。第三,你具备社会发展的空间问题。社会需要的东西你不做,社会不需要的东西你去做,那肯定是要死的。你具备自己管理的团队问题。再一个是社会责任问题。承担社会一级责任是法人问题,也不是社会就业,也是不是纳税,承担社会一级责任是法律问题,就是商标法、合同法、经济法、交通法,这种法律责任都是你法人代表治理结构的法律。一旦碰到法律以后,法律是公开、公平、公正的。

  [郑元豹]:从这个问题上,你所有的就业人纳税就没了。所以维护法律,在市场经济中有一个使命感。这样,你这个企业不断地提升你自己的文化内涵。从家族变成股份制,股份制逐步做大,这样一个企业发展起来。你没有实现多元化,你走多远化的道路,肯定是大问题。所以法人治理结构治理的条件问题,必须具备五个条件。创新意识与自主创新的能力,必须要现代化的发展。

  [主持人]:郑总,去年的时候人民电器集团成功签署英国船格莱格船舶公司,现在合作得怎么样?

  [郑元豹]:非常好。从电器与世界轻工行业,世界轻工行业的竞争比较大,轻工行业投资的额度比较少。重工业不是一般的企业能做得起来,一定要具备实力规模品牌。我们看到重工行业的市场需求问题,中国的市场问题,美国造船、欧洲造船都不是很科学,现在是日本和韩国,中国开始造船,中国的劳动力,中国人的勤奋是非?蒲У奈侍。我的成本低,他的成本高,我作为一个造船行业,中国这一行业应该是世界的第一个行业市场。现在韩国这个行业是最大的,美国造船上也算大,当然中国的造船造成出来比韩国、日本还便宜,我干什么不造?但是目前的造船都是小规模的。国家造船的资源整合起来,我一整合,这段时间,造船行业有三千亩土地的规化,我三千亩投资20多个亿,一投进去以后,我们中小企业都过来了,因为我整合起来了。

  [郑元豹]:我是做经济管理,它是制造生产,英国做市场订单,我做经济管理,我整合一批做生产,做三合一整合品牌。这种做法使我们商业,是使管理成本非常低,非常均衡的降低成本,提高效益。所以我们从重工行业,我们再看我们这个产业在韩国、日本这个产业是一个很大的产业,我们中国的优势是非常好的。

  [主持人]:沈总您给民营企业家提个意见,民营企业在走国际化发展道路的时候,应该注意哪些方面的问题?

  [沈青]:刚才郑总讲了,他们和英国的合作,实际上最大的特点有三个:第一个特点就是强强联合。国外造船的历史和经验,还有市场,国内的低成本,还有我们郑总整合资源的能力,生产的优势,把这两个结合起来,实际上就是前道工序和后道工序之间的关系,这种整合的方式,各自都能发挥自己的优势。现在来看这种模式是新的尝试。

  [沈青]:但是我们这几年,中国很多民营企业在走向国际市场,比如包括TCL,收购国外相关的企业,包括海尔这样的大型企业,还有天士力这样的医药企业也在走向国际企业。在和他们的交流中,感觉有这么几个问题是值得重视的,第一一定要研究惯例,和国际合作的模式和方法,不能完全带着自己的思想意识、自己的思维方式和别人合作,这是有问题的。

  [沈青]:第二个在合作的过程中如何处理好资本在控股和非控股的关系,股权结构的关系,这是很重要,比如现在的娃哈哈和达能出现的股权纠纷,就是在当时的情况下埋下的一个隐患,现在已经爆发出来,产生比较大的风波,这就给我们提出一个问题,我们既需要外国的技术、市场,同时,我们也需要在合作中能够有自己一定的主导权,而不能够完全在股权上受制于人,这是很值得研究的。

  [沈青]:第三个就是品牌。刚才郑总讲的从生产这一块,国内这一块都是他的,人民电器在做,你和国际之间在品牌问题上如何处理,我们在晋江做调查研究的时候就发现这个问题,国外现在在中国,实际上包括日本、美国、欧盟,它对中国的产品是有一种压制心态的。实际上中国制造业的产品已经很好的,比如我们的运动鞋,我们的运动鞋,同样耐克、阿迪运动鞋,我们在中国的运动鞋在同样的产品中,但是我们在国际市场的价格差距很大,一双耐克运动鞋,我们只能做5美元的加工费,但是美国、欧盟市场可以拿到25美元,在这样的情况下,我们只获取了非常廉价的中国制造的加工费,而别人拿走了非常高额的品牌利润,外国人一听说,用你的品牌在他的国家销售产品,都是“NO”,仍然抵制,为什么?仍然把中国的产品作为只是一个制造,然后让你获取微利,这就出来了一个问题,你在未来的合作中如何;つ愕闹恫,你如何能够让你的品牌也能进入国际市场。如果你仅仅能够只是一个“中国制造”的概念,发展到一定程度你就可能成为“血汗工厂”,制造的利润越来越低,这种情况我们要据理力争,使中国企业的品牌能够逐步的走向国际市场。我觉得这几个方面是让中国的民营企业家要高度重视的。

  [沈青]:最后一个是人才的培养,既要国际化,就必须懂得国际惯例的人才队伍、管理者队伍、营销队伍,还有研发的队伍,这一块,需要企业家能够更加关注人才、技术研发和你的核心竞争力。外国人老是讲我们模仿别人的,我们缺乏核心竞争力,我们核心竞争力,个世纪上很多企业缺乏大了,缺乏研发,这一块,作为我们的企业在走向国际化的道路中,也是要非常注意的。

  [主持人]:非常感谢二位在民营企业多元化、国际化以及股份制改造的发展道路上和大家进行案例和经验的分享,最后希望中国的民营企业能够尽快找到一条适合自己的道路,也希望我们的企业能够尽快建立起一套适合自身的现代企业制度,在全球的竞争当中越走越快、越走越强。

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